区域性饭店集团的“立体提升”

近年来，在推动国有经济布局优化和结构调整的改革中，出现了一批区域性的本土饭店集团。在相关政策的推动下，这些饭店集团在对外拓展方面表现出较强的积极性。

据有关研究，目前，发达国家饭店集团化的程度已经达到60%，而我国还不到20%。我国饭店集团化市场还有非常大的运作空间。而连锁经营模式引进我国只有三四十年，实际发展也不过最近十几年。面对品牌矩阵逐步形成、市场逐步下沉，各大饭店集团纷纷发力开始“圈店运动”。区域性的本土饭店集团面临着奋起直追与迎头赶上两个重要任务。奋起直追就是尽快将经营管理水平全方位地立体化提升，形成自己的管理模式与品牌；迎头赶上就是利用资源优势，采用合适的杠杆连锁发展、形成规模。

一年一度的“中国饭店集团化发展论坛”，总会发布“中国最具规模的饭店集团”名单。数据显示，中国饭店集团尤其是几家坐拥当地地标建筑、在区域内享有盛名的地方性饭店集团并没有显示出较快的成长性，其规模和影响力也难以跨出省域，成为全国性的品牌。究其原因，除了体制机制的影响外，主要还是没有深入了解连锁经营模式背后的商业逻辑，只是学了国际著名饭店集团连锁经营的表象，一味地追求规模化，忽视了系统打造的立体提升。所以，区域性的地方饭店集团必须“两手抓两手硬”，同时做好平面发展与立体提升工作。

经营管理立体提升工作是集团开展连锁经营的“基本建设”工程，分为点、线、面三个方面。

点：打造样板店

样板店的建设对于饭店集团及整个连锁体系而言至关重要。如果饭店集团想通过连锁经营的方式走向成功，那就必须从建设一个成功的样板店开始。样板店是饭店集团品牌宣导的载体，是规范、优秀的门店，是可以提升饭店集团形象和进行复制的样板、标杆，是以后连锁经营布局的一个重要环节。

打造样板店要注意两个问题：一是品质。地方国企饭店集团起步阶段，在没有品牌力量和强IP加持的情况下，必须记住“品质是生命线”这句话。在战略意义上，这一阶段是打造品牌势能，要加强运营管理能力，集中资源打造品牌、提升产品的认可度，获得良好的市场形象和经营绩效。

二是标准化。可复制性是样板店的最大特点。样板店承担着管理模式探索、建立、推广的重要任务，因此一定要有可复制性，能够将成功的管理模式克隆到其他门店。所以，必须要按照标准化、专业化、规范化的要求搭建基础模型。

这里讲的标准化是对运营管理对象的识别和建模过程。管理模型是一套抽象的，基于事前控制的、不针对某件具体事务的行动规则。其作用就是抽象和概括管理的思想和框架，在这个思想和框架下建立一系列管理制度和管理办法。很多饭店集团把“建模”工作仅仅理解为一本运转手册与规章制度，其实还应包括相关的管理工具，比如，岗位胜任力模型、房价模型、营业收入预测模型、饭店及部门绩效模型、选址标准等。

规范化也不能仅仅理解为行为规范、操作标准等，而应该从以下几个维度构建，即组织系统化、目标计划化、决策程序化、业务流程化、控制过程化、行为标准化、措施具体化、权责明晰化、考核定量化、奖惩有据化等。

线：构建连锁经营体系

连锁经营体系是为满足连锁企业规模化经营的有效运行而设计的，它是组织结构、活动过程、作业程序和经营资源配置的有机结合，一般包括组织系统、运营系统、支持系统和控制系统四部分。

饭店集团应根据自己的定位，从“饭店资产管理”的视角建立连锁经营体系。“饭店资产管理”是指业主自己或委托专业资产管理团队，为实现饭店物业价值与经营价值最大化，从饭店项目拿地开始，经历建设开发、开业筹备、运营管控、升级改造、资产退出的全生命周期中资产管理的过程。实际工作中，很少有饭店集团能形成“投、融、建、管、退”全要素、一体化、一站式的全价值链体系化服务能力。通常来说，饭店管理公司要按照前期规划定位、中期建设或改造、后期营运管控与收益管理来建立连锁经营体系的，通过运营一致性构造竞争优势，解决资产持有人不同阶段的难点和痛点，实现饭店资产收益最大化。

面：打造可持续发展的管理平台

第三个“面”是“平台”，即总部可持续发展的管理平台。集团公司一般都是设置一个集团总部对分子公司进行有效管控，这就是集团开展有效管控的运行平台，是集团管理水平高低的关键所在。

总部功能配置、部门设置，与集团的产业特征、战略方向、管理思想以及规模、发展阶段息息相关，绝对不是简单的标杆对比、照抄照搬。集团化的根本动因是通过建立集团化公司，充分发挥规模效应、协同效应、品牌效应、资本放大效应、结构效应等，以打破企业发展的瓶颈。因此，抓好集团管控体系构建、能力建设，既是组织设计中的重要任务，也是集团管控中的重要任务。

管控体系建立的根本依据是集团整体战略。管控体系包括治理体系、控制体系、赋能体系。其中，治理体系重点是董监高权责设计和章程设计；控制体系重点是管控条线、分权界面和权重体系设计；赋能体系注重集团内部之间和集团与外部之间的资源引入和协调，完善各项管理工具与知识管理平台，在做好管控的同时赋能成员企业，助力成员企业又快又好地发展，从而实现集团公司价值最大化。

当从单体饭店向集团转变时，许多方面都会随之发生变化，而有的企业在集团化的过程中，往往只注重形式上的整合，人员还是原来的，还是采用原来管理单体饭店的思维方式，而忽视了集团化经营需要从生产经营管理向价值链协同管理转变，而这需要另外一套体系，是一种升级，这个升级过程，往往更需要高管能力的迭代。

成立集团只是开始，要有计划、分步骤地将点、线、面三个方面串联，形成一个有机体。而在这几个要素里面，“点”是关键。没有点，就没有线、没有平台、没有模式，连锁复制就是无本之木、无源之水。而只做好“点”没做好“面”，不能以“点”及“面”、针对整体提升，就是只见树木不见森林，而这恰恰是大多数地方饭店集团难以发展的短板所在。

因此，地方饭店集团的成长路径应该由“立骨架”变为“强筋骨”，进入到一个全面的内生优化时期。把集团总部打造成“CPU”（中央处理器），在由点、线、面构成的集团“局域网”中，集团总部就好比安装在服务器上的系统中心，成员饭店就像客户端，通过系统中心可以对其他电脑进行管理。

地方饭店集团在构建好点、线、面经营管理体系后，应专注于打磨自己的饭店门店，形成一定的市场影响力。向市场展现出品牌实力后，就可采用合适的杠杆连锁发展、形成规模，经营战略也可考虑由“重”向“轻”转型。当然，采取轻资产发展的饭店集团必须具备“有品牌、有系统、有标准、有团队、有文化”的善经营会管理的“软实力”。